Журнальный зал

Русский
толстый журнал как эстетический феномен

Опубликовано в журнале: Отечественные записки 2002, 7

Интересы науки и бизнеса могут совпадать

(материал сетевого журнала ОЗ)

На научный бизнес я могу смотреть только с точки зрения практицизма, т. к. я не ученый. Почему я, банкир и бизнесмен, пришел в биотехнологии? Биотехнологии — перспективный бизнес XXI века. Теперь эта технология должна стать рыночной, обеспечить населению выбор продуктов. Часто у бизнесменов не идет дальше, чем что-то своровать и потом продать. Думаю, надо работать на продуктовых рынках, а не наживаться на бывшей госсобственности. Должны появляться люди — промышленные предприниматели, которые пойдут в наукоемкие области и будут там организовывать свой бизнес. Таких, как мы, (Биокад — прим. ред.) практически нет, в том смысле, что мы живем и развиваемся на собственные деньги.

Сейчас в области биотехнологий, особенно медицинских, проблемы финансирования нет. Российский фармацевтический рынок находится в зачаточном состоянии. Его объем около трех миллиардов долларов, что сопоставимо с объемом, например, бразильского рынка. Но сколько живет там людей и сколько здесь, сравните! Объемы нашего рынка малы, а потенциал роста большой. К примеру, фармацевтический рынок Японии — 48 миллиардов долларов. Спрашивается, они что, больше таблеток едят? Нет, они потребляют более дорогие и качественные лекарства, так как заботятся о себе. Следовательно, они вместо 20 таблеток по 13 копеек едят одну за 10 рублей, но такую, которая поможет. Существует миф о том, что в России люди бедные и не могут покупать дорогие лекарства и что нам эти лекарства подходят, а те нет. Изучив опыт работы крупных иностранных компаний, мы поняли, что они действуют на российском рынке так же, как на своем. Приходят, продвигают бренды, формируют рынок и спокойно получают деньги, из которых финансируют своих ученых, отстраивают производство и т. д. При этом иностранные компании не меняют свою ценовую политику под российский рынок. Как продавали, например в Европе, интерферон по 30 долларов — так и здесь, имея по одному этому препарату 9 миллионов долларов прибыли в год. А ведь интерферон был создан у нас в 80-х годах, но мы полностью проиграли рынок иностранцам, т. к. не занимались вопросами формирования рынка. Мы не понимали, что новый препарат — источник финансирования дальнейших разработок, надеясь только на бюджетные вливания или гранты, которые, на мой взгляд, платят только для того, чтобы мы не работали. В результате российский рынок разошелся: с одной стороны — наши производители со средневековыми копеечными препаратами, с другой — зарубежные, с раскрученными брендами и дорогими лекарствами. Мы кричим, что у нас нет денег, и финансируем НИИ и производство, потому что продаем таблетки по 13 копеек...

К вопросу о тех 9 миллионах, я думаю, что на собственном рынке можно иметь хотя бы половину — 4,5 миллиона долларов. Доходность очень высока, ее хватило бы для содержания немаленького коллектива. И это только по одной позиции. А мы отдаем деньги иностранным компаниям, которые финансируют свою науку и платят налоги своей стране, а потом ждем от них грантов. Наши с удовольствием получают гранты и ничего не делают. За период смутного времени, когда люди были предоставлены сами себе, они полностью утратили способность работать регулярно, постоянно, самостоятельно, каждый день трудиться. Поэтому вопрос менеджмента в науке стоит более актуально, чем в любой другой отрасли.

Сейчас любой академический институт представляет собой типичный бизнес-центр, это надо просто признать. Там существует много групп, которые работают над своими собственными проблемами, арендуют оборудование, помещения. Компании самого разного толка пользуются инфраструктурой института для решения своих задач. При таком раскладе надо сказать честно: мы не институт, мы бизнес-инкубатор. Такая схема принята во всем мире. Есть институт, который создает условия для развития мелких биотехнологических компаний, и надо определить правила игры для этих компаний. Они де факто существуют, де юро нигде не определены. Институт, например, обеспечивает площадь, оборудование, юридическую поддержку, финансовую поддержку с точки зрения бухучета и т. д., а компании пусть занимаются своими исследованиями и реализацией своих интересов. А сейчас институты экономически живут в основном за счет сдачи своих помещений. А под какие цели сдается площадь? Если профильно, то еще куда ни шло, а если там сапоги шьют? Это неправильно. Надо определить правила игры. Другого выхода нет.

В результате разговоры о великой советской науке оказываются сильно преувеличены. Мы как люди практические часто сталкиваемся с тем, что готовых продуктов нет. Сплошные недоделки, недоработки. Нельзя прийти, подписать лицензионное соглашение и получить регламент, регистрационные документы, полное описание. Все «на коленке». Поэтому мы купили институт в Любучанах, где сами доделываем все, приглашаем коллективы, находим людей. Налаживаем собственный контроль. Существуют известные стадии выхода на рынок. Сейчас мы на стадии лицензирования.

Мы не можем обойтись без науки, поскольку производим биопродукты, улучшающие здоровье. У интерферона, например, есть выраженный побочный эффект — суицидальный синдром. В принципе есть наука, изучающая влияние иммунитета на высшую нервную деятельность. Для того чтобы снизить побочный эффект, нужна база по изучению этой проблемы. Одновременно существуют прикладные задачи, например, по лечению наркомании с помощью интерферона.

Рынку нужен качественный продукт. Чтобы произвести продукт такого качества, как мы хотим, надо организовывать весь цикл с нуля. Бессмысленно заниматься модернизацией старых заводов. Мы вертимся в наукоемком бизнесе и понимаем, что после того, как мы решим задачи, связанные с изготовлением продукта, все равно придем к тому, что над продуктом надо работать, надо его модернизировать, постоянно двигаться вперед. Нельзя паразитировать по 30 лет на одном и том же препарате. Жизненный цикл разработанных в советское время препаратов заканчивается. Сегодня импорт лекарственных препаратов составляет 70 процентов. Существует конкурентное преимущество, которое позволит выжить на рынке. Наша потребность в науке определяется конкурентоспособностью в долгосрочном плане. Это вопрос бизнеса.

Вот мы и купили полуобанкротившийся институт, реструктуризировали, забрали себе научную часть, создали там центр инженерной иммунологии.

До этого институт был разбит на много маленьких княжеств с борьбой за ресурсы. Финансирование забиралось под себя. Нам это было неинтересно. Сейчас мы создаем инфраструктуру, планируем дополнительные инвестиции в этот институт.

Мы взяли группу реально работающих людей. Кто захотел работать, пришли к нам. Остальные остались при своих грантах, которые тратят на себя лично, продолжая компелировать доисторические отчеты. Им по-прежнему ничего не нужно.

Это непросто, так как в научном мире существует довольно порочная практика: ученые считают, что если просидели здесь 20 лет, то будьте добры оплатите еще 20 лет. И второе их требование — платите, а мы сделаем как получится. Старая гвардия зарабатывала на процессе, а мы хотим зарабатывать на результате.

Мы ищем конкретных людей. Я не могу прийти в любое место, достать пачку денег и сказать: кто со мной? Нет, мы выясняем узкое место и ищем специалиста, предварительно уточняя его квалификацию. Приоритет для молодежи. В Любучаны сдвинуть 40-летнего трудно, а молодого — легко. Поэтому мы начали приглашать в нашу группу молодежь из ВУЗов. Для начальника отдела зарплата 500 долларов, студенты получают 200-300. Кроме того, в нашем центре хорошие имена, есть у кого поучиться. Надеюсь, в перспективе можно будет устроить хорошую школу. Заложена обучающая программа с приглашением специалистов, проведением семинаров.
Мы понимаем, что за месяц новую технологию не создашь, и рассчитываем на результат через какое-то время. Надеемся на пионерские разработки — может, даже и на мировом уровне — в области технологий. Основные задачи можно сформулировать так: разработка чего-то нового и доведение до такого технологического уровня, когда это «новое» уже становится интересно. Кроме того, осуществление строгого контроля, чтобы наши препараты получили конкурентное преимущество как более качественные.

В целом наша задача в том, чтобы специалисты занимались своим делом, а для этого необходимо дать им правильное направление. Создание любого лекарственного препарата несет огромную интеллектуальную нагрузку. Ученый — это ремесленник с точки зрения ежедневного однообразного труда. Вся прикладная наука состоит из ремесленников, умеющих фантазировать и интерпретировать. Человек может заниматься чем угодно, например поверхностными белками, но если он будет знать, что есть зона, в которой заинтересованы все и за которую будут платить деньги, то уверяю вас, он придумает, как приспособить старые наработки к новому направлению. Интересы науки и безнеса могут совпадать и сейчас, наконец-то пришло понимание того, что впереди непаханое поле.

Версия для печати